Dziennik zarządzania czasem do druku

Każdy wiersz zawiera datę, zadanie, kategorię, szacowany czas, rzeczywisty czas, energię/skupienie i rezultat — 14 wierszy na stronę. Odzwierciedla to dyscyplinę zapisywania czasu z książki Petera Druckera The Effective Executive (1967), w której Drucker podkreślał, że menedżer musi najpierw wiedzieć, na co naprawdę idzie jego czas, zanim zacznie nim zarządzać. Kolumny szacunku i rzeczywistości ujawniają błąd planowania w twojej własnej pracy.

Większość ludzi systematycznie nie doszacowuje czasu trwania zadań — to znany błąd planowania, opisywany w szerszych pracach Kahnemana nad osądem. Śledzenie obu kolumn przez dwa–cztery tygodnie pozwala skalibrować szacunki: odkrywasz na przykład, że „godzinne” spotkania razem z przygotowaniem trwają w rzeczywistości 90 minut. Przyszłe szacunki stają się realistyczne, harmonogramy rzadziej się rozsypują, a grupowanie zadań w stylu Tima Ferrissa (The 4-Hour Workweek, Crown, 2007) staje się możliwe, bo wreszcie znasz rzeczywiste czasy.

Aplikacje automatyzują pomiar; dziennik zmusza do świadomej refleksji. Ręczne wypełnianie kolumny energii/skupienia i rezultatu sprawia, że zauważasz, kiedy pracowałeś na niskich obrotach, co się zablokowało i co trzeba przenieść dalej — kontekstu, którego aplikacje nie uchwycą. To właśnie ta warstwa refleksji, a nie surowe dane o czasie, zamienia śledzenie w lepsze plany na przyszłość.

Używaj od pięciu do ośmiu kategorii: zbyt mało ukrywa wzorce, zbyt wiele rozdrabnia dane. Przykłady: głęboka praca, sprawy administracyjne, spotkania, komunikacja, nauka, głęboki odpoczynek. Stephen Covey w 7 Habits of Highly Effective People (Free Press, 1989) i spopularyzowana przez niego macierz Eisenhowera sugerują też sortowanie według ważności i pilności. Po dwóch tygodniach tygodniowe sumy w kategoriach pokazują, na co naprawdę idą godziny, a na co tylko zakładałeś, że idą.

Dwa do czterech tygodni regularnych zapisów ujawnia okna największej energii i typy zadań, których czas źle szacujesz. Częste przełączanie się między zadaniami utrudnia powrót do skupionej pracy — kolumna energii/skupienia pokazuje, jak poszatkowane dni wiążą się z niskimi ocenami. Do trzeciego tygodnia masz dość danych, by przeprojektować kalendarz wokół rzeczywistych okien skupienia.

Zapisuj znaczące bloki pracy — wszystko, co trwa 15 minut lub dłużej — a naprawdę drobne sprawy grupuj jako „administracja” czy „komunikacja”. Zapisywanie każdego dwuminutowego e-maila niszczy system; pomijanie 90-minutowych bloków odbiera mu sens. Getting Things Done Davida Allena (Penguin, 2001; wydanie poprawione 2015) stosuje podobną zasadę dwóch minut: drobne zadania się załatwia, a nie zapisuje. Śledź to, co warto analizować.

Zapisywanie zadań dopiero po ich zakończeniu, z pamięci, zamiast notowania szacunku przed rozpoczęciem. Bez prawdziwej prognozy nie zmierzysz błędu planowania ani nie poprawisz kalibracji. Kolumnę „Szacowany czas” trzeba wypełnić przed rozpoczęciem pracy. Badania Sophie Leroy (2009) nad resztkową uwagą — myślami o niedokończonym zadaniu, które przenoszą się na kolejne — to też dobry powód, by przed zmianą zadania krótko zanotować, na czym skończyłeś; dziennik naturalnie do tego zachęca.

Tak — to jego najmocniejsze zastosowanie. Zestaw wysokie oceny energii i skupienia z porą dnia i rodzajem zadania. W ciągu dwóch–trzech tygodni twoje okno najlepszego skupienia stanie się oczywiste. Cal Newport w Deep Work (Grand Central, 2016) zaleca planowanie wymagającej umysłowo pracy właśnie w tym oknie i chronienie go przed spotkaniami. To dane, a nie ogólne rady, powiedzą ci, czy najlepiej pracujesz w skupieniu rano, czy po południu.