Printable สมุดบันทึกการตัดสินใจ

ตัวติดตามให้คะแนนความมั่นใจในการตัดสินใจ สถานะอารมณ์ เงินเดือน และการย้อนกลับได้ (แต่ละ 1-10) ส่วนที่มีเส้นจับการตัดสินใจ บริบท ทางเลือกที่พิจารณา เหตุผล ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ผลลัพธ์จริง และบทเรียนที่เรียนรู้ โครงสร้างนี้บังคับให้คุณเขียนเหตุผลก่อนที่จะรู้ผล โดยตรงโจมตีอคติย้อนหลัง ซึ่งหน่วยความจำเขียนใหม่ตรรมชาติก่อนการตัดสินใจเพื่อให้ตรงกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

Jeff Bezos ทำให้กรอบประตูทางเดียวเทียบกับประตูสองทางเป็นที่นิยม ด้วยเหตุผลที่คล้ายกัน: การตัดสินใจที่ไม่เปลี่ยนแปลงไม่ได้สูง ๆ ต้องการการพิจารณาที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นมากกว่าที่เลือกได้ต่ำ ๆ ให้คะแนนการย้อนกลับได้ (1-10) และเงินเดือน (1-10) ป้องกันการคิดมากเกินไปตัวเลือกเล็กน้อยและการคิดไม่เพียงพอตัวเลือกสำคัญ หนังสือ The Effective Executive ของ Peter Drucker (HarperBusiness, 1967) เน้นว่าการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพตรงกับความลึกของการพิจารณาเพื่อให้ส่งผล

บันทึกสุ่มไปสู่ความชอบด้วยตัวเอง เทมเพลตนี้บังคับใช้ทางเลือก ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และการให้คะแนนความมั่นใจ องค์ประกอบที่คุณต้องการเปรียบเทียบกับความเป็นจริงภายหลัง ฟิลด์ผลลัพธ์ที่คาดหวังและผลลัพธ์สร้างห่วงการตอบรับที่สมองของคุณไม่สามารถปลอมแปลงได้ย้อนหลัง โดยไม่มีโครงสร้างนี้ คุณจำได้ว่ามีความถูกต้องมากกว่าที่คุณเป็น อคติที่มีเอกสารในการวิจัยการตัดสินใจ

ใช้มันสำหรับการตัดสินใจที่ให้คะแนน 5 หรือสูงกว่าในเงินเดือนหรือการย้อนกลับได้ บันทึกทุกตัวเลือกกาแฟจะทำให้สัญญาณหายไป บันทึกเพียงสัญญาณที่ชัดเจนจะพลาดการตัดสินใจปานกลางที่ปรับปรุงการปรับเทียบมากที่สุด Essentialism ของ Greg McKeown (Crown Business, 2014) แนะนำให้ปฏิบัติต่อความจุในการตัดสินใจเป็นข้อ จำกัด โครงการไดอารี่สำหรับการตัดสินใจที่คุณค่าเส้นทางเหตุผล

สถานะอารมณ์รูปสถานะความเสี่ยงและความชัด 3/10 สถานะอารมณ์รวมกับเงินเดือนสูงเป็นสัญญาณที่แข็งแกร่งในการเลื่อนการตัดสินใจหากเป็นไปได้ การตรวจสอบอคติต่อต้านนี้ปรากฏตลอดวรรณกรรมการตัดสินใจ ไดอารี่ทำให้ชัดแจ้ง: หากคุณให้คะแนนตัวเอง 1-3 รายการเองกลายเป็นแฟลก นอน มันไป รวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม หรือขอข้อมูลเบื้องต้นก่อนยอมรับ

การปรับเทียบปรับปรุงที่วัดได้หลังจากการตัดสินใจ 20-30 ที่บันทึกโดยมีผลลัพธ์เติมใจ โดยทั่วไปสามถึงหกเดือนสำหรับการตัดสินใจกลาง ห่วงการตอบรับ เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่คาดหวังกับผลลัพธ์ นี่คือการรถไฟการตัดสินใจ Edwin Locke และ Gary Latham (2002, American Psychologist, 57(9)) แสดงให้เห็นว่าการตอบรับขับเคลื่อนการทำงานเป้าหมาย เหมือนกับการตัดสินใจเหมือนการดำเนินการ ไม่ใช่เพียงแค่การดำเนินการ

ไม่เคยกลับไปเติมฟิลด์ผลลัพธ์และบทเรียนที่เรียนรู้ โดยไม่มีบรรทึกหลังผล ไดอารี่กลายเป็นบันทึกด้านเดียวของความเหมาะสม ไม่ใช่เครื่องมือปรับเทียบ ตั้งการเตือนปฏิทินสองสัปดาห์หลังรายการสำคัญ ส่วนบทเรียนที่เรียนรู้คือที่ที่การตัดสินใจส่วนบุคคลปรับปรุงอย่างแท้จริง ข้ามมันออกจะลบวงรอบการเติบโตทั้งหมดที่ไดอารี่ได้รับการออกแบบเพื่อสร้าง

ใช่ โครงสร้างเดียวกันสนับสนุนแนวปฏิบัติการทบทวนการตัดสินใจใน MIT Sloan Management Review และบทความ Harvard Business Review เกี่ยวกับคุณภาพการตัดสินใจบริหาร สำหรับการใช้งานทีม เติมทางเลือกและเหตุผลร่วมกันก่อนตัดสินใจ แล้วทบทวนผลลัพธ์ในการประชุมทบทวน สี่การให้คะแนนให้ทีมศัพท์เฉพาะความมั่นใจและเงินเดือน ลดการส่งเสียงดังชนะโดยค่าเริ่มต้น